热点：长城组织架构调整 以车型为单位树立作战群

中国汽车信息网络新闻在长城汽车媒体头条的技术发布会上，除了发布咖啡坦克柠檬三大平台外，还发表了向世界科技旅游企业转变的重要决定。

汽扒谈最近从长城汽车内部了解到，这次变革不仅仅是在企业业务和利益模式下的简单变革，而是从内部管理和人员结构上网络化式的深入调整出发，真正执行服务客户的战术升级。

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以客户服务为中心进行变革

目前长城汽车内部管理结构调整为作战群模式。 以前传下来的车企业通常的决定模式由中央决定，阶段性地分为以下。

根据汽拉扒谈，在该长城汽车内部被称为作战群的模型是，每2~3个车型设立作战单元，研磨生产销售制作一条线。 作战小组的所有研产销售员都被同一个利益共同体束缚，大家挨打一起吃肉。

这样，从原来从中心点向外放射的结构模型变成了网状的多点结构。 这次结构调整实现了长城汽车的中心化和进一步扁平化。

其背后的逻辑是缩短决定的反应时间链。 同时，让身处一线的人做出决定，让市场的反馈更快地适应市场营销和产品。 让长城汽车的产品和市场营销更快地应对现在高速推出新的市场成本节奏。

汽船谈说，长城汽车这样的组织结构调整的核心是为了提供更好的服务。 这意味着长城汽车将从以前在主机厂熟悉的甲方心理状态完全转变为以顾客和顾客服务为中心的乙方心理状态，实现向真正的顾客服务的转变。

虽然不独特，但这种向顾客服务的变革是吉利的。 最近，吉利控股公司的社长、吉利汽车集团的ceo、社长的安聪明表示，吉利的东西也会进行深刻的革命，以使向服务顾客的转型变得更好。 可见现在的头颅车企业正在迅速进行内部调整。

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形成内部竞争，刺激沈余生产力。

长城汽车这样的结构模型在汽车领域非常少见，但在网络企业非常常见。 最有名的是鹅厂的帐篷。

腾讯成为中国互联网三大企业后，为了处理企业臃肿的问题。 马化腾建立了著名的灰度机制之一，鼓励内部竞争内部反复试验。

马化腾曾经说过微信成立前的话:我们很紧张，腾讯内部有三个队，在做。 都叫微信，谁赢了就属于谁。 最后e-mail校友队在广州赢了，成都队很失望，落后了一个月。

和当时的腾讯一样，长城汽车进入百万销量俱乐部，扩大到世界后，面临的第一个问题是如何控制前所未有的巨大公司。

这种作战小组模式的管理结构相当于把长城的汽车分解成多个中小企业。 这也形成了腾讯这样的鼓励内部竞争的灰度机制，可以大大发挥长城汽车的沈馀生产力。

万里长城汽车董事长魏建军也在日前的中国汽车蓝皮书论坛上对现在的企业模式有很高的概括。 我们的车都是创业企业。

另外，长城汽车在激发员工的热情和潜力方面，公布了员工股权激励计划。 如果2009年实现销量和利润两个目标，科级以上的长城汽车工作人员可以享受期权奖励。

长城汽车从组织结构到奖励模式进行了深入的改革和刺激。 这是长城汽车转型为世界科技旅游企业，处理巨大企业结构的双重解。