热点：尹同跃：要让全员都“狂”起来

被称为加班疯子的奇瑞汽车会长尹同跃，以阿米巴管理模式向整个企业传达了自己燃烧的热情，给奇瑞这个大型国家企业带来了新的青春。

共和国70生日前夕，在被称为质量界奥运会的第44届国际质量管理小组大会( icqcc )上，奇瑞优化qc (质量管理)小组一举获得了大会最高奖金奖。 这是奇瑞连续三次获得国际icqcc大会金奖，在共和国生日献上奇瑞的礼物。 这个厚礼应该说是尹同跃推进阿米巴管理模式的成果，是国企改革的成果，标志着奇瑞的管理又上了一个新阶段。

据说从去年6月开始，奇瑞汽车内部推行阿米巴管理模式，调整奇瑞的公司结构，在奇瑞内部设立了67个阿米巴集团，形成了独立的业务单元，即面向市场的经营主体。 其实，变形虫模式的难点不是将公司内部切断成多么细小的业务单元，而是在精神上高度统一。 更一般地说，为什么印第安纳波利斯能成为加班疯子？ 因为他的心总是燃烧着向上的热情，所以如何让所有员工成为热情燃烧的人，需要思想高度统一，整个企业在文化和价值观上高度统一。

阿米巴文化的根本其实是王阳明的知行合一，知行合一，尹同跃必须先成为思想和文化上的说教师，让全体人员从人格修行开始，超越管理的规章制度。 这对于尹同跃提出了更高的要求，尹同跃是从以前就流传下来的意义上的管理者，必须变身为思想家和推动家。 以工程师文化为荣的尹同跃，必须超越工程师文化，上升为全体员工心中的工程师和领导。 否则，就不能保证各个独立业务单元在行动上的高度统一。 否则，独立的业务单元彼此不兼容，成为割据诸侯，反而影响企业的迅速发展，海尔失败的原因与此密切相关。 从这个意义上来说，推进阿米巴与其说是奇瑞的变革，不如说是尹同跃的自我革命，是一次挑战自己的极限挑战。

奇瑞出生在汽车领域对外开放的大潮中，当家庭汽车引进中国千家万户时，奇瑞成为轿车行业的领袖。 奇瑞也坠入低谷，几乎淡化了媒体的视线，在人们的话语中成为了失败的例子。 这就像石头压在殷同跃的心里，责任至上的他不能失败，把他的头发完全压白了。 尹同跃寻求奇瑞的翻身之路，推进奇瑞从快速扩张型向质量效益型的转变，他尝试了各种管理模式，但不能根本治愈奇瑞的国企病。

今天人们看到的市场下行实际上是2008年金融危机以来市场调整的继续。 在那场危机中，中国企业品牌轿车被合资车压倒，失去市场份额，退出二线市场打败三四五线市场，奇瑞也是战败的一员，其核心原因在于公司管理滞后。 在suv热潮中，许多汽车企业捡到了救命稻草，迅速上升的销售额再次掩盖了管理上的顽固疾病，今天再次大败。 幸好尹同跃看穿问题很快，提前导入了阿米巴模式。 在车市深度下降的今天，奇瑞汽车的销量反而没有增加，从一个侧面解释了尹同跃的成功。 奇瑞优化qc (质量管理)集团获得了国际icqcc大会金奖，从另一方面表明奇瑞这一大型企业的细胞集团获得了强大的活力。 或者，奇瑞推进阿米巴是第一次效果。

奇瑞推进阿米巴取得了初步成功，阿米巴是系统工程，是精细化学过程。 系统工程是指阿米巴更加强调公司的顶级设计，顶级设计的核心是文化设计，而且是为了将这种文化理念与各阿米尔勾结，达到思想的高度统一、意志的高度一致。 所谓更精细化，是阿米巴关系到每个人的思想，每个人能否做到知行合一。 换句话说，尹同跃不仅要以说教者，还要以思想工作为基础，实现所有员工的心。 应该看到稻盛和夫用阿米巴创造了另一个奇迹，但容易忽视的是稻盛和夫高度的思想界和说教艺术，尹在一起跳舞吗？

自古以来成败论英雄，阿米巴就像神剑，稻盛和夫拿着它出名，张瑞敏拿着它走向成功，转移到失败。 区别在于文化和文化传递的落地、心。 尹同跃不管阿米巴这条路能否成功，引进阿米巴是勇气，是国企改革道路上勇敢的尝试，是对自己的挑战。

尹同跃疯了奇瑞人吗？ 至少今天奇瑞的业绩表明阿米巴引进成功，我们有理由赞扬尹同跃。 然后尹同跃选择为本期一周的情报人物，记录中国企业品牌快速发展道路的热点。