新能源：王传福的“烦恼”：一再整合，还是自我革命

王传福的市场灵敏度和技术能力使比亚迪迅速成为世界知名的电池王、汽车王和新能源汽车的领袖。

事实上，在王传福的指导下，比亚迪还有一个硬核实力。 那就是在模仿中创新，实现超越。

从成立之日开始，比亚迪用电池模仿三洋，手机零部件模仿福克斯康，汽车模仿丰田，通用等模仿者的身影出现在大众面前。

因此，三洋、索尼、福克斯康、美国的一家公司继续向法庭起诉比亚迪，试图用专利大棒撞倒王传福，但都无效了。

2003年，比亚迪在东京让索尼败诉，索尼不服，再次向东京地方法院提交诉状，指控比亚迪侵犯了两个锂电池的专利，但以失败告终。

对于这些意想不到的结果，王传福总是笑着说:我只是站在巨人的肩膀上。

确实，王传福是模仿者，但却是学习型的超越者。

王传福认为新产品的开发，实际上60%来自文献，30%来自样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也占5%左右。

因此，比亚迪大量采用非专利技术，去除专利技术，因为非专利技术的组合是我们的创新。

也

第二天

桃叶明信片

好客

田中这一球

手工制作

不久。

但是手机

垂直整合，说白了就是自己丰富衣食。 以廉价劳动者的价格和过硬的电池技术打败了三洋、松下、索尼等电池巨头，使比亚迪汽车也具有低价的竞争特征。

王传福认为，在垂直整合战术中，最核心的是前端的研究开发设计。

制造工艺无法弥补设计上的缺陷，实际上70%-80%的产品来自设计，20%-30%来自制造。 设计得很好，保证70%-80%的质量。 王传福这么解释。

因此，比亚迪现在的汽车电池研究开发团队从过去的10人扩大到了数千人，通过引进国际设计大师，比亚迪的汽车产品也焕然一新。

除了设计外，垂直集成模型的另一关键是零件模具的开发制造。

收购秦川汽车几个月后，王传福与北京吉齐汽车模具企业签订了重组协议，之后成立了北京比亚迪模具有限企业。

之后，f3、f6的所有模具不仅来自这家公司，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当部分的模具也从这里购买，装船运往海外。

新能源汽车行业也同样，比亚迪收购了多家公司，整合了上游产业链，加快了电动汽车的商业化。

很多人认为比亚迪的垂直整合是为了节约价格和提高效率，其实最根本的是整合创新。

很多公司通过专业化分工提高了效率，奔驰、宝马等是高度的专业化分工，不仅出售了底盘、空风格等技术，还出售了自动变速器。 这些企业对向电动汽车的转型非常被动。

事实上，领域在变革中，垂直整合对推进创新很重要，在核心技术中可以迅速突破，实现应用，提高产品竞争力，并在全球市场竞争中确立主导地位。

迄今为止，比亚迪的大部分电池生产设备、手机零件、甚至汽车的多种设备都是自己制造的。

当然，站在巨人身上大胆地抓住了高王传福，并且实现了很多超越。

如果相对封闭的垂直集成模型是比亚迪的杀手锇，那就是自己开发生产零部件，组装整车，当然也包括自己开发车机软件系统。 那么，现在的比亚迪正在走向开放。

比亚迪的开放不仅是整车的硬件和智能网络系统，还有供应链体系，这些都传达了一个信号:在垂直整合的基础上，比亚迪开放整个生态，带来创新和融合。

多年的垂直集成模式使比亚迪飞速发展，但比较封闭，很少受到关注。 开放后的比亚迪是否会迅速发展，暂时还不知道，但非常期待。

最后写:

年，王传福自己制作了特斯拉，但随着特斯拉的国产，比亚迪面临的市场形势和乐观，被特斯拉反超的风险也急剧增加。 市场逼迫改革，恐怕现在的王传福需要自我革命，走上新的道路，比亚迪完成了史上最大的变革，可以走得很远。