新能源：长城组织架构调整 以车型为单位树立作战群

多

顺便说一下

01

也

作为一个

但是

同时，让身处一线的人能够做出决定，让市场的反馈更快地适应市场营销和产品。 长城汽车的产品和市场营销可以更快地适应现在高速推出新市场的节奏。

蒸汽引言说，长城汽车这个组织结构调整的核心是为了更好的服务客户。 这意味着长城汽车从以前在主机厂习惯的甲方心理状态转变为以顾客和顾客服务为中心的乙方心理状态，实现向真正的顾客服务的转变。

不是独一无二的。 这种对顾客的服务变革是吉利的，最近吉利的控股集团的社长、吉利的汽车集团的ceo、社长的安聪明向汽车说话，吉利也进行了深刻的革命，明确了服务向顾客的转变。 可以看到现在的头颅车企业正在迅速进行内部调整。

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形成内部竞争激发沈余生产力

长城汽车这个结构模型在汽车领域非常少见，但在互联网企业非常常见，最有名的是鹅厂的帐篷。

腾讯成为中国互联网巨头后，为了处理企业臃肿的问题。 马化腾建立了著名的灰度机制之一鼓励内部竞争内部的试行错误。

马化腾亲口说过wechat成立之前的话:我们当时很紧张，腾讯内部有三个队，在做，都叫wechat，谁赢了就归谁。 最后e-mail校友队在广州赢了，成都队很失望，差了一个月。

和当时的腾讯一样，长城汽车进入百万俱乐部，将版图扩大到世界后，面临的第一个问题是如何管理前所未有的巨大公司。

这个作战群模型的管理结构相当于把长城汽车分散到多个中小企业。 这也形成了腾讯这样的鼓励内部竞争的灰度机制，可以很大程度上刺激长城汽车的沈余生产力。

长城汽车理事长魏建军也在日前的中国汽车蓝皮书论坛上对现在的企业模式有高度的概括:我们所有的车型都是创业企业。

然后，在激发员工员工热情和潜力方面，长城汽车公布了员工所有权的激励计划。 如果实现年销售额和利润两个目标，科级以上的长城汽车员工可以享受期权奖励。

长城汽车从组织结构到奖励模式进行了深入的改革和刺激。 这是长城汽车转型为世界科技旅游企业，处理巨大企业结构的双解。